Uma atualização sobre as nossas deficiências

Como alguns de vós sabem, publicamos os nossos defeitos no nosso sítio Web. Numa determinada altura da história da nossa empresa, decidimos que isso seria mais esclarecedor para as pessoas do que mostrar aquilo em que achamos que somos bons. Nessa altura, não tínhamos a certeza se essa era uma decisão sensata, mas, de um modo geral, a partilha dos nossos defeitos foi bem recebida pelo nosso público.

Identificar os nossos defeitos é uma coisa, mas livrarmo-nos deles é um jogo totalmente diferente. Estamos empenhados em continuar a jogar esse jogo e gostaríamos de partilhar convosco a nossa posição atual.

Então, como é que nos saímos na resolução dos nossos problemas identificados?

Lacuna 1: Ainda não sabemos qual é o impacto social líquido dos nossos esforços

Até há pouco tempo, só podíamos fornecer às pessoas o impacto "ex-ante" criado com o seu dinheiro. Perguntávamos aos beneficiários dos investimentos qual seria o impacto de um projeto que estavam a carregar no nosso sítio Web. Agora, pedimos-lhes que forneçam determinadas métricas todos os trimestres após terem recebido os fundos. Desta forma, temos uma noção muito melhor do impacto que foi criado.

E, com base nisso, vamos publicar o nosso primeiro Relatório Anual de Impacto da Lendahand (Lendahand AIR?) no início de 2022.

Estado: Já não é uma lacuna.

Defeito 2: É-nos difícil encontrar um equilíbrio entre a criação de impacto e o aumento de escala

Apercebemo-nos de que isto se resume a duas questões: podemos aumentar os volumes sem deixar de servir as pequenas PME e as instituições financeiras? E que tipo de partes permitimos na nossa plataforma para obter financiamento de dívida?

No que respeita à primeira questão, a boa notícia é que o montante emprestado através da nossa plataforma está a aumentar. Isso significa que mais dinheiro está a ir para empresários de países em desenvolvimento que podem fazer crescer as suas empresas de forma sustentável. No entanto, para fazer face a estes volumes crescentes, somos obrigados a estabelecer parcerias com empresas e instituições financeiras de maior dimensão. E, embora isso ainda permita causar um grande impacto, sentimos que não estamos a desbloquear todo o potencial do impacto que podemos criar com a Lendahand. O ponto ideal é fazer crescer os volumes e, ao mesmo tempo, financiar as empresas mais pequenas.

Uma forma de o conseguir é utilizar a tecnologia financeira emergente. Apresentámos esta ideia à US AID, que nos concedeu um subsídio para a concretizar. Com os seus fundos, conseguimos criar a Equipa de Dados, que nos vai permitir fazer "empréstimos algorítmicos": uma forma rápida de conceder empréstimos em pequenos montantes utilizando a aprendizagem automática. Embora tenhamos boas esperanças, tudo isto ainda não foi testado.

Passemos agora à segunda pergunta. Estamos prestes a instalar um Conselho de Impacto. Este grupo de pessoas decidirá, numa fase inicial do processo de investimento, se um potencial investido se enquadra na nossa carteira em termos de impacto. É simples e, em retrospetiva, deveríamos ter feito isto muito mais cedo.

Em suma, é justo dizer que temos de manter esta lacuna na nossa lista, mas com um enfoque específico na dimensão das empresas e instituições que estamos a financiar.

Para não desvalorizar totalmente o que fizemos em relação a esta lacuna: fizemos o que dissemos que iríamos fazer, ou seja, ajudámos a criar uma nova plataforma de crowd-lending que dá prioridade ao impacto (empréstimos com 0% de taxa de juro) em conjunto com várias ONG.

Situação: Continua na lista, mas num formato diferente.

Lacuna 3: Os níveis de stress são elevados

Nos nossos inquéritos internos anuais sobre a felicidade, os níveis de stress continuam a ser baixos. Investigámos mais a fundo (sim, mais inquéritos e entrevistas) e descobrimos que o menor denominador comum eram as "exigências". Estávamos a esperar demasiado uns dos outros e, ao mesmo tempo, tínhamos um processo confuso de atribuição de tarefas, de definição de expectativas e de avaliação do progresso.

Reforçámos o estabelecimento de metas (no quadro de objectivos e resultados-chave) e definimos funções e responsabilidades (R&R) claras. Estes R&R são dinâmicos e as pessoas podem assinalar a responsabilidade pela mudança. Alguém pode ser da opinião de que uma determinada responsabilidade lhe pertence, ou o contrário, que uma das suas responsabilidades deve ser atribuída a outra pessoa. Uma vez assinalada, existe o compromisso de considerar a situação e decidir o que deve ser feito. Minimizar as lacunas e a sobreposição de R&Rs ajuda a reduzir o stress causado pelas exigências.

Também criámos equipas de feedback que se reúnem regularmente. Poderá pensar-se que estas sessões conduzem a mais stress, mas não é o caso. Desde que estas sessões sejam construtivas, reduzem as incertezas e as percepções erradas.

Ainda temos um longo caminho a percorrer e, com a entrada de mais pessoas para a equipa, temos de nos manter atentos a esta questão, mas a base já foi criada.

Estado: Já não é uma lacuna, desde que a monitorizemos de perto.

Defeito 4: Canalização insuficiente de ideias, opiniões e energia

Este é um problema complexo. Como é que se cria um ambiente onde as melhores ideias ganham? Ou como garantir que as ideias são ouvidas em primeiro lugar, especialmente por pessoas que se sentem pouco à vontade para falar? No final, provavelmente não há correlação entre a qualidade das ideias e a vontade das pessoas de se manifestarem.

De duas em duas semanas, temos um microfone aberto. As pessoas podem falar sobre qualquer tema ou questão, ou simplesmente fazer um anúncio pessoal. A ideia é ter uma plataforma acessível onde as pessoas possam trocar ideias ou preocupações. É opcional, mas, felizmente, são muitas as pessoas que marcam o microfone de cada vez.

Instalámos chefes de equipa. Não se trata de uma camada adicional, mas da introdução de nós adicionais num sistema, permitindo um melhor fluxo de informação nos dois sentidos.

Além disso, todos têm, pelo menos, uma reunião individual com alguém da equipa de gestão. Numa discussão bidirecional, as pessoas são estimuladas a dar a sua perspetiva sobre assuntos que consideram relevantes para si. Há também muitos 1on1s entre os membros da equipa! Parece que a qualquer momento se vê um par da Lendahand no café Heilige Boontjes, no rés do chão do edifício onde se situa o nosso escritório.

E isto leva-nos ao trabalho híbrido. Adoptámos essa solução e as pessoas adoram o facto de poderem decidir todas as semanas como vai ser a sua semana de trabalho. Constatamos que o trabalho continua a ser feito de forma síncrona dentro das equipas, mas assíncrona entre equipas. Isso, por si só, é bom, mas também vemos uma maior assimetria de informação e, consequentemente, uma menor qualidade das comunicações. No final, pode levar à criação de silos dentro da empresa, o que devemos obviamente evitar. Organizamos mais eventos fora de horas para que toda a equipa se possa reunir regularmente, o que nos leva à próxima falha.

Estado: Já não é uma lacuna.

Defeito 5: Não celebramos suficientemente os nossos êxitos

Aprendemos a celebrar marcos importantes (celebrámos o facto de termos atingido 100 milhões de euros na nossa plataforma em grande estilo, atirando setas uns aos outros na praia de Renesse. Fotos disponíveis a pedido). E se uma equipa conseguiu algo de que se orgulha, traz comida deliciosa ou petiscos para o escritório. Podíamos celebrar melhor os sucessos individuais, mas a nossa natureza holandesa torna isso difícil. Para traduzir literalmente um ditado holandês: faz o normal e és suficientemente louco. Por isso, sim - podíamos celebrar mais. E, felizmente, há muito para festejar na Lendahand, pelo que estamos numa curva de aprendizagem acentuada.

Estado: Viva, já não é um defeito.

No último ano e meio, conseguimos resolver 4,5 de 5 dos nossos problemas. Embora as tenhamos resolvido e melhorado, surgiram outras. Fique atento às nossas novas lacunas que serão publicadas em breve na página designada. Para garantir que não podemos fechar os olhos a elas.